Formación y desarrollo en la pyme tradicional: cuestión de sentido común

Por Teresa Cabezas Soriano
(Dtora. de Recursos Humanos y Relaciones Profesionales. Colegio de Abogados de Madrid)

Desde que hace décadas alguien descubriera las bondades de la Formación y el desarrollo del llamado capital humano, la creatividad de los estudiosos del tema ha generado docenas de técnicas, herramientas, conceptos y términos relacionados. A diario somos bombardeados con seminarios, cursos y bibliografía diversa que nos demuestran cómo otros consiguieron lo que a nosotros nos gustaría lograr en un futuro más o menos próximo.

Sin embargo, apartémonos por un momento de las grandes organizaciones modélicas que a menudo sirven de paradigma de actuación, y vamos a la empresa llamada mediana, que en realidad en España es la media. Más aún, aventurémonos en el mundo de la empresa tradicional. Sin ánimo de exhaustividad, he observado lo suficiente como para sospechar denominadores comunes: potentes estructuras informales, puestos de trabajo con nombre y apellidos, crecimiento desequilibrado del organigrama y algunas otras características que las separan varios kilómetros de las organizaciones "de libro". La estrategia de Formación y Desarrollo, en consecuencia, tampoco puede ser "de libro".

Apuntarse a la última moda puede ser una tentación difícil de soportar para muchos directivos, hechizados por las encantadoras sirenas del Training & Development. Y aquí me pregunto si es razonable someter a un programa de mentoring, counseling o coaching a quien nunca ha pronunciado algo parecido en inglés, o instalar una red de conocimiento en sistema interactivo on-line en el puesto de trabajo a quien aún mira escépticamente al ratón de su ordenador. Es atractivo, cómo no, llevar a nuestros mandos al campo, vestirlos de caqui, darles una pistola de pintura y hacerles sentir el espíritu de equipo a base de descolgarlos por barrancos, pero tendremos que pensar si eso es lo que su organización necesita y, más aún, si están preparados para ello.

Si ésta es siempre una reflexión obligada, en la empresa mediana es crítica, ya que las consecuencias de una elección equivocada pueden ser estrepitosas; no hay lugar para los experimentos. Y así topamos inevitablemente con otro efecto característico de la mediana empresa tradicional: los primeros resultados de una prueba piloto serán conocidos por todos en pocas horas y nadie querrá saber que era sólo un piloto.

Por otra parte, sólo algunas de las empresas que nos ocupan están dispuestas a invertir a largo plazo. Resultados si no inmediatos, sí rápidos y un retorno sobre la inversión más que evidente son más necesarios que nunca.

Sin embargo, una actitud flexible para aprovechar sabiamente las peculiaridades de la mediana empresa tradicional y adaptar las nuevas tendencias en Formación y Desarrollo a dichas peculiaridades puede traernos buenas noticias. Como mirando a través de un microscopio, los cambios que en otro entorno serían inapreciables, aquí tienen un gran valor y cada paso significa avanzar varios puestos en la carrera hacia el cambio.

Por otra parte, un uso inteligente de la comunicación informal puede proporcionarnos canales de información fáciles y rápidos y no es difícil oír cantos de victoria cuando sólo se ha ganado una pequeña batalla.

En este camino conviene tomar dos precauciones, no por conocidas menos importantes: asegurar que la Alta Dirección comprende, comulga y se compromete con el proyecto, y captar aliados entre los empleados que participarán en la acciones propuestas e incluso entre los no directamente implicados. En el segundo aspecto, deberemos hacer un recorrido transversal de la organización (todos los niveles de todas las áreas), buscando personalidades individuales antes que posiciones en el organigrama. No en vano, la posibilidad de conocer el nombre y parte de la vida de todos y cada uno de los componentes de la empresa nos permitirá identificar catalizadores positivos y neutralizar potenciales boicoteadores, facilidad que no siempre tendremos en las macroorganizaciones.

A la vista de todo esto, incluso las organizaciones más escépticas a las novedades ceden, si las tratamos como necesitan y nos servimos de sus peculiaridades a nuestro favor. Prudencia, realismo, flexibilidad, coherencia o innovación sin esnobismo son conceptos que pueden conducir al éxito. Y andando, andando... ¿no habremos llegado al mundo del sentido común?

La posibilidad de involucrar e ilusionar a todos y cada uno de los componentes de la organización puede ser mucho más sencilla y sólo depende, una vez más, de acertar con los objetivos y, con cada uno de los pasos a dar para conseguirlos.

No hace mucho compartí mesa con otras seis personas en una reunión de trabajo sobre Feedback 360º. El último grito. Todos menos uno encontrábamos serias dificultades para implantar dicha técnica en nuestras respectivas organizaciones; problemas de estructura, problemas de cultura o, simplemente, de idoneidad de los mandos y directivos. ¿Significa eso que no es una buena idea? Naturalmente que no; simplemente, que es buena en el lugar y momento adecuados.