La tarea de los líderes Carlos Herreros La literatura del "management" aumenta cada año, casi en progresión geométrica, y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros, publicaciones, cursos, seminarios y talleres dedicados a los líderes. Se debate si los líderes nacen o se hacen; los psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las características actuales de los líderes con las de quienes dirigían a los primeros "homo sapiens"; si liderar es una ciencia o un arte; si ser líder es o no diferente de ser un "manager", un directivo; sobre cuáles son o deberían ser sus características, habilidades y actitudes. Desde la mitad de los años 90, se estudia y se elabora la "inteligencia emocional" de los líderes y se definen sus competencias esenciales en función de aquélla. A pesar de la confusión que generan tanta información y tantos puntos de vista, parece que se está logrando un cierto consenso sobre lo que son algunas características esenciales de los líderes. Gestionan e inertizan la toxicidad que produce toda organización humana. No cabe duda de que en las empresas, como grupos humanos que son, las relaciones interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los que se trabaja generan tóxicos, situaciones de estrés, heridas psicológicas normales del trabajo, que tenemos que reconocer como inevitables;envidias, rivalidades (hace falta una buena "desintoxicación" para reconocer que los rivales nunca están dentro de la empresa, siempre están fuera), prepotencias, posiciones narcisistas, persecutorias,etc. Desde una perspectiva superficial todas estas manifiestaciones pueden parecer patologías y lo son en alguna medida. Pero desde otra , pueden verse también como situaciones en las que es posible desarrollar la creatividad y la mejora de la organización. El líder que sabe gestionar esta toxicidad y la inertiza, la neutraliza, puede aprovecharla creativamente. Se muestran como son, vulnerables como cualquier ser humano. Cuando un líder muestra sus debilidades se crea una corriente de confianza y ello ayuda a que sus seguidores se sientan más a gusto, "en el mismo barco". Si se mostraran perfectos, invulnerables, no necesitarían a nadie, sus empleados no le ayudarían. Sin embargo, hace falta mucho coraje, mucha fortaleza para mostrarse así. Tienen la capacidad para captar e interpretar datos no numéricos (por supuesto los numéricos también), poco cuantitativos y muy cualitativos; leen claves y pistas y sentimientos no expresados. Pueden valorar si las relaciones interpersonales funcionan o no. Detectan información sutil y los silencios. Pero ser un sensor también puede crear problemas. Entre ellos el de "proyectar" sus pensamientos y, con ello, la posibilidad de distorsionar la verdad. Por poner un ejemplo un poco tosco, un empleado ve que su jefe está distraído y puede interpretar que su superior no le tiene en cuenta porque va a despedirle. Es necesario que lo percibido a través de los sensores se encuadre en la realidad. Desgraciadamente, en muchos seminarios actuales se propugna una especie de empatía infantil en la que hay que "comprender" y "preocuparse" por los demás. Los líderes auténticos no necesitan que se les hable así. Saben de sobra que tienen que preocuparse por sus empleados. Quizá se confunde empatía con simpatía. Ser empático no significa estar de acuerdo sino más bien entender lo que se dice desde donde se dice:" Entiendo lo que dices y desde qué posición o supuestos lo haces".La empatía adulta consiste en dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren. Cuando se practica, se tienen en cuenta a la vez tanto las necesidades personales y grupales como la tarea que la empresa tiene que cumplir. No es fácil atender los dos aspectos, sobre todo en momentos de dificultades de la empresa. Quienes practican una empatía adulta son quienes defienden algo valioso y las personas que actúan así seguramente se muestran mucho más como son y lo que defienden. No sólo comunicarán autenticidad sino que mostrarán que están haciendo mucho más que simplemente desempeñar un papel, un "rol". Se atreven a ser diferentes. Capitalizan y se apoyan en lo que tienen de diferentes. Aunque, como ya hemos indicado anteriormente, revelan sus vulnerabilidades, a la vez han de mostrarse y actuar de forma diferente a la de los demás, a la de sus seguidores. Es una forma de que estos últimos sean conscientes de que el líder, aunque es un ser humano como ellos, tiene un papel insustituible en la organización. Utilizan su distanciamiento para motivar a otros para que mejoren sus desempeños. No es que sean maquiavélicos sino que instintivamente reconocen que los seguidores se esforzarán más si su líder aparece un poco distante. El peligro es que la diferenciación se extreme y que se pierda el contacto porque si se distancian en demasía perderán su capacidad sensora. Entienden la complejidad de los procesos estratégicos. En los procesos estratégicos, que son procesos de cambio, fusiones o escisiones, podemos encontrarnos con grupos empresariales que, por una parte, odian al mercado y que, según la elaboración de la empresa, han preferido productos o servicios de otros competidores a los nuestros. Al tiempo, se dan cuenta de que tienen que cambiar pero les cuesta porque siempre es doloroso hacer el duelo de lo que se está yendo. Lo peor es la melancolía, que enmascara con sentimientos de culpa el odio que tenemos por lo que se nos muere. Además, lo que se nos muere es "por culpa de los otros", del mercado pero también de los miembros de la organización que no han sabido preservar el producto/servicio. Si entendemos las empresas como chimeneas funcionales estamos facilitando la escisión: ellos son los malos, nosotros los buenos. La burocracia e incluso distintos procedimientos de medición como por ejemplo, algún modelo de contabilidad de costes, son herramientas que confirman esa fantasía de escisión. Otra manifestación de este fenómeno es la afirmación de que "a nosotros nos corresponde pensar y a ellos trabajar". Habría que recordar que los líderes necesitan seguidores y los seguidores líderes. Desde el punto de vista estratégico, la ansiedad de los directivos en los procesos de escisión o fusión podría entenderse como un sistema de alarma, una anticipación de la complejidad que se cierne sobre la empresa. Una de las características de las nuevas organizaciones es su énfasis en que el "cliente es el rey". Toda la empresa se fundamenta en dar el mejor servicio al cliente. Incluso algunas empresas se organizan internamente desde la perspectiva de clientes y de proveedores internos, sustituyendo esta metáfora por la organización jerárquica. Se concibe la supervivencia únicamente como la atención al cliente, de sus necesidades y demandas, de manera más rápida y mejor. Recientemente una gran empresa organizó un seminario con el equipo de ventas y pasó la películla "Lo que queda del día" como un ejemplo de la total subordinación de las necesidades, de la atención a los deseos de los que servimos, reconociendo toda la autoridad en sus necesidades. Lo que quedaba del día, o de la vida, era una persona deprimida, desconectada, que sólo podía vivir en función de otro. Dorothy y sus amigos temían al todopoderoso Mago de Oz cuando le visitaron para que solucionara sus problemas. Sin embargo, casualmente, consiguieron asustar al Mago, que saltó a través de unas bambalinas y al caerse estas dejaron al descubierto a un hombrecito que estaba detrás y que manejaba unos hilos que pendían de palancas. "Estáis equivocados -dijo el hombrecito con voz mansa- he estado fingiendo; sólo soy un hombre normal". Y así nuestros amigos se dan cuenta de que el hombrecito era ventrílocuo y que ello le permitía usar la voz para utilizarla como un trueno. Este momento de conversión personal -cuando una persona sale de detrás de la ilusión, cuando desaparecen los signos de poder, y cuando se descubre a un hombre normal- quizá constituya a la vez el sueño y la pesadilla de los líderes porque están deseando "salir del armario" en el que ellos mismos y quizá otros les han colocado; el armario de la omnipotencia, de la invulnerabilidad, de la omnisciencia. En un reciente artículo publicado por Harvard Business, Michael Maccoby, antropólogo y psicoanalista con su propia consultora en Washington, defiende un narcisismo necesario cuando es "normal" y destructivo cuando es patológico. A los que están en la normalidad, los llama narcisistas productivos porque son estrategas creativos y son capaces de ver los grandes diseños y darle significados a los arriesgados retos de cambiar el mundo. El peligro es que, por carecer de un auto-conocimiento y de anclajes limitadores, los narcisistas se convierten en soñadores irreales. Alimentan grandes proyectos y tienen la fantasía de que sólo los enemigos o las circunstancias pueden bloquear su éxito. Puesto que la mayoría de las empresas están gobernadas por narcisistas, una de las tareas de esas organizaciones consiste en prevenir la auto-destrucción de sus líderes o la de la compañía. Necesitan que sus colegas e incluso terapeutas les permitan liberarse de sus limitaciones. Entre sus fortalezas Maccoby destaca la gran visión. La visión es más necesaria que nunca en la dirección de las empresas; la otra es la capacidad que tienen para atraer a muchos seguidores. Esto nos lleva al liderazgo carismático que sirve muy poco al desarrollo de las personas y de los grupos empresariales, porque estimula tanto la cercanía y la aproximación de los demás como el aislamiento. Un líder verdadero, desde su rol, tiene que gestionar estas distancias. Entre sus debilidades destaca nuestro autor que son muy sensibles a la crítica ante lo cual se acorazan frente a sus emociones. El otro punto débil es que son muy malos oyentes, quizá porque tienen miedo a ser o sentirse atacados. Carecen de empatía; no les gusta ser asesorados. El líder conoce y gestiona para sí y para los demás la inteligencia emocional. Quizá la palabra jerarquía tiene mala prensa porque la asociamos con ideas de control y de supresión. Sin embargo, la jerarquía es necesaria...... , también para facilitar la delegación. Delegación y "apoderamiento" de las que se habla mucho y se practica poco porque, en el fondo, con la delegación el líder es más dependiente de los seguidores y más vulnerable a los errores de éstos. Pero cuando los líderes no reconocen e integran su vulnerabilidad transfieren el centro de su atención del objeto peligroso que genera los riesgos que experimentan -el entorno competitivo, la incertidumbre estratégica de la empresa- a las personas que creen que pueden controlar, influenciar. Sustituyen las personas que creen que pueden controlar por la tecnología y el mercado que no pueden controlar. ¿Hasta qué punto se puede controlar de verdad?¿Cuándo hablamos de controlar o de ser controlados, es cierto?. ¿O se trata de controles superficiales de cumplimiento o de sometimiento, digamos racionales o espoleados por el miedo? ¿Desde el punto de vista psicológico quien es controlado así pierde eficacia, es menos productivo?. ¿Puede ser pasivo en lugar de activo?. ¿Cuál es ,si existe, la psicología de la pasividad en el trabajo?. Todos sentimos ambigüedad ante la autoridad y generalmente procede de la relación que hemos tenido durante nuestra infancia con figuras de autoridad, sobre todo los padres. ¿Cómo se evoluciona -si es que podemos- desde el resentimiento hacia la gratitud cuando quienes nos dirigen evocan esas figuras infantiles? Sabemos el impacto que han tenido y están teniendo los libros de Goleman sobre la inteligencia emocional. Este autor ha realizado un estudio de competencias en 188 empresas, la mayoría de ellas multinacionales e incluso globales. Agrupó estas competencias en tres categorías: habilidades técnicas; habilidades cognitivas como capacidad de razonamiento analítico; y competencias emocionales tales como la habilidad de trabajar con otros y la eficacia para liderar los cambios. Su estudio demuestra una alta correlación entre estas últimas y el éxito de las empresas que dirigen. Goleman cita la auto-consciencia, la capacidad de entender y trabajar con las emociones; la autoregulación, capacidad para controlar y redirigir impulsos y estados de ánimo;motivación, empatía y habilidades sociales. Ni mucho menos pretendemos haber abarcado todas las competencias , todas las habilidades, todas las expectativas que se se esperan de y deben tener los líderes. Sin embargo, sí las meta-competencias, aquéllas de las que puede emanar un amplio abanico de competencias necesarias en circunstancias y empresas determinadas. Porque, a fin de cuentas, el liderazgo como arte y ciencia debe ser situacional: adaptado a las circunstancias. Volver arriba